Dezembro enfim chegou. Algumas empresas ainda correm para tentar fechar metas enquanto que outras já estão em fase de avaliação de resultados e planejamento para 2010. Como aqui na empresa não é diferente, resolvi “clipar” um artigo bem interessante publicado no site da Revista VocêRH, sobre um tema que nem sempre damos a devida atenção: o processo de ambientação dos novos colaboradores. Confira o artigo da jornalista Ursula Alonso Manso que apresenta os resultados obtidos pela L’Oreal com a implementação desta prática, principalmente na redução do seu turnover.

Política de Boas-Vindas

Para acelerar a aculturação dos novos funcionários sem engessar sua criatividade, a L’Oréal criou um programa de integração, com até dois anos de duração, que reduziu o turnover e estimula a formação de líderes

Integrar novos funcionários pode ser uma tarefa bastante difícil quando a empresa é do tipo que opta por não privilegiar processos rígidos e bem estruturados. É o caso da fabricante de cosméticos L’Oréal. Ao evitar políticas escritas, a companhia pretende incentivar seus funcionários a fazer diferente. “Queremos pessoas que tenham a inovação no DNA e, por isso, adotamos a flexibilidade na gestão. Não podemos engessar a criatividade dos nossos profissionais obrigando-os a seguir uma receita de bolo”, afirma a diretora superintendente de recursos humanos, Claudia Klein. A ausência de um manual, porém, traz dificuldades para os novos funcionários, sobretudo se eles vêm de empresas com processos internos bem definidos.

O DESAFIO:
Em 2005, a L’Oréal registrava um índice de rotatividade de 5,5% entre os funcionários com menos de dois anos de casa. Como a empresa prefere criar gestores internamente, o percentual acendeu a luz de alerta: no médio prazo, acabaria inviabilizando a formação de novos líderes. Apesar do turnover alto, uma pesquisa de clima realizada também no final de 2005 mostrava que 89% dos funcionários tinham orgulho de trabalhar na empresa e não pretendiam deixá-la. A questão estava no entendimento da cultura da L’Oréal por parte dos novatos. Para o RH, ficou claro que, passados os dois primeiros anos na companhia, o funcionário sentia-se realizado.

A SOLUÇÃO:
O Following Integration Track (FIT) foi criado em meados de 2006 com a proposta de acelerar a aculturação e o entendimento do negócio por parte dos recém-chegados à L’Oréal. É um programa em seis módulos, que pode durar até dois anos, conforme o cargo ocupado pelo funcionário. Na primeira etapa, de três dias, ele recebe informações sobre a L’Oréal, seus 100 anos de história no Brasil, valores e visão, conhece seus produtos, visita a fábrica e alguns pontos de venda. A segunda etapa acontece quando o RH monta, para o novato, uma agenda de reuniões individuais com os executivos da empresa que serão seus principais contatos. Os encontros podem se estender por até duas semanas e o objetivo é que o executivo compartilhe a experiência de “como fazer” na área em que o novo funcionário vai atuar. Outra etapa é a chamada de round tables, ou mesas-redondas, que são encontros de grupos de novatos com executivos seniores que vão contar como gerenciaram sua carreira na L’Oréal. Em 2008, a empresa fez oito round tables, reunindo 124 participantes. Até julho deste ano, 63 novos funcionários já participaram de sete desses encontros. Um quarto módulo do FIT é a experimentação de campo e produtos. A área de marketing faz pelo menos uma visita a campo por mês, para ficar perto dos vendedores, ouvir consumidores e entender eventuais dificuldades de colocar o produto no mercado. Já os trainees da L’Oréal chegam a ficar quatro meses em campo e assumem, de fato, as funções de vendedores. Para outros cargos, a experimentação dura uma tarde, embora todos os funcionários sejam estimulados a dar continuidade à prática por todo o tempo em que estiverem na L’Oréal. A quinta etapa é o acompanhamento individual do novato, com programa de mentoring, que pode durar até dois anos. Neste ano, o RH está preparando 44 novos executivos, que vão se juntar aos 80 que já atuam como mentores, discutindo o “como fazer” na L’Oréal, acompanhando e aconselhando individual mente os recém-chegados. Por fim, na sexta etapa do FIT, a transmissão da cultura se dá do gestor diretamente para o novo funcionário, com o líder estimulando-o a continuar seu network na empresa e a fazer novas visitas de campo, entre outras ações.

O RESULTADO:
Desde quando o FIT foi implantado, em 2006, mais de 240 novos funcionários já passaram pelo programa. Nesse período, o turnover de funcionários com menos de dois anos na L’Oréal caiu de 5,5% para 4,8%. A projeção para este ano é de 3,6%, o que representaria uma redução de 35% no índice de rotatividade de pessoal nos últimos quatro anos. Além disso, aumentou o tempo médio de casa dos funcionários. Em 2007 era de 8,3 anos e, em 2008, já tinha subido para 9,4 anos. Com o menor turnover, a L’Oréal voltou a formar líderes internamente. No ano passado, 70% das posições de gestão foram ocupadas com promoções internas. Antes, esse percentual era de apenas 50%. E, como não precisa repor vagas em aberto de analistas ou gerentes juniores, por exemplo, a empresa está contratando mais trainees. Em 2008 foram nove, em 2009 foram sete e, para 2010, está prevista a contratação de dez trainees.

RAIO X DA L’ORÉAL
NEGÓCIO: FABRICANTE DE COSMÉTICOS
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 1 800
FATURAMENTO MUNDIAL EM 2008: 17,5 BILHÕES DE EUROS*
SEDE NO BRASIL: RIO DE JANEIRO (RJ)
* A EMPRESA NÃO DIVULGA A RECEITA NO BRASIL

Daniel Rios Viana
daniel@dinamicapessoas.com.br